Chp 25 : Les configurations organisationnelles

Les configurations organisationnelles

I) Le degré de spécialisation du travail

Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire d’effectuer une spécialisation du travail. Celle-ci s’opère entre les individus membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation des tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes :

– la spécialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise ;

– la spécialisation horizontale, qui correspond au découpage fonctionnel de l’entreprise.

II) Le degré de (dé)centralisation des décisions

Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et généralement situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des décisions correspond à une division du travail de direction où le pouvoir de décision est réparti. La décentralisation est dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la ligne hiérarchique ; elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique.

La centralisation présente des avantages (cohérence des décisions, meilleure coordination entre les services, contrôle facilité, valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision…) mais aussi des inconvénients (lenteur dans la prise de décision, manque de réactivité, connaissance insuffisante des particularités locales…). De même, la décentralisation offre des avantages (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante – car le circuit d’information est plutôt court –, meilleure motivation du personnel, concentration de la direction générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…).

Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale des décisions.

III) Comment assurer la cohérence d’ensemble de l’entreprise ?

La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. H. Mintzberg définit 5 principaux mécanismes de coordination :

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IV) L’influence de l’environnement sur la structure

Burns et Stalker ont montré que l’entreprise adaptait sa structure à son environnement. Ils mettent ainsi en évidence deux types de structures :

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la structure mécaniste

, adaptée à un environnement stable dont l’évolution est prévisible et caractérisée par une forte spécialisation du travail, une centralisation des décisions, une formalisation des procédures et une ligne hiérarchique développée ;

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la structure organique, adaptée à un environnement instable et caractérisée par une définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par ajustement mutuel pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions, peu prévisibles, de son environnement.

V) Les critères de choix d’une structure

A) Selon le type de technique de production

Woodward après avoir analysé la structure d’une centaine d’entreprises anglaises dans divers secteurs, montrant que les entreprises adaptent leur structure au type de technique de production mise en oeuvre

Type de technique de production	Caractéristiques de la technique de production	Caractéristiques des structures observées
Production unitaire ou en petites séries	Production unique ou de petit nombre répondant aux demandes des utilisateurs	Faible spécialisation verticale et horizontale, standardisation et formalisation des méthodes peu poussées, communication directe et plutôt informelle (ajustement mutuel) : la structure est de type organique (flexible).
Production en grandes séries	Production à grande échelle de produits standardisés (production de masse fordiste)	Forte spécialisation horizontale et verticale du travail, standardisation des procédures de travail : la structure est de type mécaniste.
Processus continu de production	Production automatisée et en continu d’un produit unique (ex. : raffinerie de pétrole, usine chimique)	Forte spécialisation verticale du travail (compte tenu de la complexité technique de l’activité) mais aussi décentralisation ; la structure est plutôt de type organique.

B) Selon la taille et l’âge de l’entreprise

La taille et l’âge de l’entreprise sont aussi des facteurs qui jouent sur la structure. Les travaux du groupe d’Aston ont mis en évidence l’influence de la taille sur la structure. Une entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d’affaires) a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de coordination. De même, avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage.

C) Selon les facteurs culturels

Enfin, la culture d’entreprise est également un facteur qui détermine le choix d’une structure. Ainsi, les études montrent qu’en France, où la hiérarchie est forte et valorisée de même que l’aversion à l’instabilité et au risque, les structures d’entreprise, à la différence des structures américaines, sont marquées par certaines caractéristiques : centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques, formalisation des règles et des procédures.

D) Selon la stratégie

Alfred Chandler [1918-2007] montre clairement que les choix stratégiques orientent les structures.

la standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances. la standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont précisément déterminées ; 2 la standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont spécifiés précisément ; la standardisation des procédés de travail : les procédés de travail, c’est-à-dire la façon dont les tâches doivent être effectuées, sont déterminés pour tous les intervenants ; la supervision directe : une personne donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail ;