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Chp 34 : La motivation des salariés

Publié le 19 Avril 2010 par cours-de-bts-muc.over-blog.com in Management d'entreprise

La motivation des salariés

 

I. Motivation et performance

A. Motivation et démotivation

1. Qu’est-ce que la motivation ?

 

La motivation est un phénomène psychologique difficile à percevoir.

Motiver consiste à créer chez un individu les conditions qui le poussent à agir. Le salarié motivé a une force intérieure qui l’amène à réaliser son travail de manière consciencieuse.

La motivation réunit quatre éléments de base :

– un ou des déclencheurs de motivation (un acte qui incite à agir) ;

– une direction (un but à atteindre) ;

– une intensité (des efforts nécessaires pour atteindre le but) ;

– la persistance du comportement (la continuité dans les efforts).

La motivation est propre à chaque salarié : certains en auront, d’autres moins ; certains seront motivés par le salaire, d’autres par la possibilité d’évoluer dans l’entreprise.

 

2. Qu’est-ce que la démotivation ?

 

Un salarié démotivé n’a plus le goût au travail. Il s’en désintéresse. Son travail est devenu purement « alimentaire ».

La démotivation se manifeste par différents signes : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la perte de productivité, le refus d’adhérer aux valeurs de l’entreprise… Dans tous les cas, plus un salarié est démotivé, moins il est performant pour son entreprise.

 

B. Motiver pour « performer »

 

Le lien entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise est aujourd’hui évident.

La motivation des salariés permet à l’entreprise d’être performante, c’est-à-dire d’être capable d’atteindre ses objectifs (efficacité) et d’améliorer le rendement des moyens mis en oeuvre (efficience).

C’est le manager qui, dans sa fonction d’encadrement, a la mission de motiver les hommes. On parle de « management motivationnel ».

Le manager doit donc :

– prendre conscience de son impact sur les comportements de motivation des salariés qu’il dirige ;

– adopter des pratiques communes de management (« culture managériale »), essentiellement dans les grandes entreprises. 2

 

II. Les besoins des salariés, fondements de la motivation

 

Les besoins des salariés constituent le point de départ de toute politique de motivation, selon certains auteurs rattachés à « l’École des relations humaines », courant de pensée centré autour de l’homme, et contestataire de la théorie taylorienne.

L’idée de base est la suivante : un salarié est motivé quand l’entreprise sait concilier ses objectifs et les aspirations des salariés.

 

A. La hiérarchie des besoins de Maslow

 

Selon le psychologue américain, Abraham Maslow (1908-1970), tout individu, notamment l’homme au travail, cherche à satisfaire les besoins d’un niveau donné avant de penser à satisfaire les besoins immédiatement supérieurs : si le salarié n’a pas satisfait ses besoins physiologiques, il ne peut satisfaire ses besoins de sécurité.

 

B. L’analyse bifactorielle d’Herzberg

 

Frederick Irving Herzberg (1923-2000) a analysé les facteurs de satisfaction au travail. Il les a classés en deux catégories :

– les « facteurs d’hygiène » ou « d’ambiance » (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines…) qui ne motivent pas fondamentalement l’individu, mais qui permettent d’éviter l’insatisfaction au travail ;

– les « facteurs moteurs » ou « valorisants » (évolution de carrière, responsabilités, autonomie…) qui engendrent la satisfaction au travail et la motivation des individus. Une fois les facteurs d’hygiène comblés, ces facteurs moteurs peuvent entrer en jeu pour générer un meilleur rendement du salarié.

 

C. La théorie des attentes de Vroom

 

La performance des employés est fondée sur différents facteurs tels que la personnalité, les qualifications, les connaissances, l’expérience et les capacités. Les salariés sont motivés s’ils nourrissent certaines espérances.

Pour déclencher la motivation, le salarié doit répondre cumulativement à trois interrogations :

– quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette confiance en soi est déterminante dans la motivation. C’est « l’expectation », c’est-à-dire ce que j’attends de moi ;

– que vais-je obtenir par ma performance ? Mon travail doit mener à une rétribution correspondant à l’effort. C’est « l’instrumentalité », c’est-à-dire ce que j’attends comme récompense pour mon travail ; 3

– quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est « la valence », c’est-à-dire la considération que j’ai de la récompense obtenue pour mon travail.

Selon la théorie des attentes, la motivation résulte de la combinaison entre ces trois composantes : motivation = expectation  instrumentalité  valence.

Autrement dit, un salarié est motivé s’il sait qu’il est capable de fournir le travail demandé (expectation), que son travail sera récompensé (instrumentalité), à la valeur qu’il aura espérée (valence).

 

D. La théorie de Taylor

 

Pour Taylor (1856-1915) la motivation des ouvriers provient uniquement de la rémunération versée. Il met donc en place un salaire au rendement, seul susceptible de stimuler la productivité des salariés.

 

III. La diversité des facteurs de motivation

Les facteurs de motivation des salariés peuvent être classés selon qu’ils concernent individuellement le salarié ou les relations entre les salariés de l’entreprise

Commenter cet article

S.TRIDI 21/10/2013

bonjour,
quelles sont les critéres d'une mauvaise notation individuelle dans une entreprise public
cordiales salutaions.

Léonce 02/11/2013

Très suscint et cool. Beau travail

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