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Chp 23 : Les principales formes structurelles

Publié le 19 Avril 2010 par cours-de-bts-muc.over-blog.com in Management d'entreprise

 

Les principales formes structurelles

 

I) La représentation d’une structure d’entreprise : l’organigramme

A. L’organigramme : une représentation schématique de la structure

 

La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme d’un organigramme. Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.

 

B. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme

 

Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations : si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est pas le cas pour les structures réelles qui sont en réalité assez complexes.

De plus, l’organigramme reflète une image statique de l’entreprise : en mentionnant une date, il fige la représentation de sa structure dans le temps et peut devenir rapidement obsolète (départ d’individus, suppression ou remaniement de services…).

Enfin, l’organigramme ne reflète que partiellement la structure de l’entreprise. Il ne permet pas de représenter la structure informelle qui se superpose à la structure formelle.

 

II) les structures simples et fonctionnelles

A. La structure simple

 

Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au coeur de l’organisation : elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions.

Dans cette structure le nombre de niveaux hiérarchiques est limité (pas plus de deux ou trois). Généralement adopté par des entreprises de petite taille, ce type de structure présente l’avantage d’une adaptation rapide aux changements et d’une certaine flexibilité, ainsi que de faibles coûts de fonctionnement.

La structure simple peut toutefois rencontrer certaines difficultés. La forte centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la personnalité et les compétences d’une seule personne, à la tête de l’entreprise. Or, ce chef d’entreprise peut être rapidement débordé et ne pas parvenir à coordonner et à contrôler l’activité des salariés. Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines, notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique.

 

B. La structure fonctionnelle

a) Définition et caractéristiques de la structure fonctionnelle

 

Lorsque l’entreprise croît, il devient nécessaire de modifier sa structure. Les activités similaires peuvent alors être regroupées de façon cohérente en entités spécialisées et homogènes, appelées « fonctions » (fonction commerciale, fonction R&D, fonction financière…) et placées sous la responsabilité d’un directeur.

La structure fonctionnelle (que Chandler nomme « forme unitaire » ou « forme U ») se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale.

 

b) Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle

 

Cette structure, plutôt adaptée aux entreprises spécialisées, présente l’avantage d’un fonctionnement simple et clair. La spécialisation par fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…). La réalisation d’économies d’échelle grâce à la concentration des ressources dans une fonction est aussi un avantage de la structure fonctionnelle.

Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients, d’abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement, par exemple. Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale). Ces conflits ne peuvent être résolus qu’au niveau de la direction générale, qui peut se trouver débordée.

 

C. La structure divisionnelle

 

Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages. Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques. Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (

corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une marge de manoeuvre assez étendue au quotidien.

 

La structure divisionnelle présente divers avantages :

– la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction permet à chacune d’elles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses marchés ;

– la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle ;

– la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction générale).

La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques :

- risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune d’elles comprenant les mêmes services fonctionnels : service comptable ou service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque de déséconomies d’échelle.

– risque de conflits entre les différentes divisions pour l’obtention de ressources ;

– manque de cohérence globale de l’entreprise lors de la mise en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts.

 

D. La structure matricielle

 

La structure matricielle combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles.

On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.

En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple). Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés, notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple).

Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de décision.

 

III) L’organisation d’une entreprise

 

Pour Henry Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base :

le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services ;

le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend les décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ;

la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ;

le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier...

- l’idéologie :  cette partie la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de l’entreprise.

D. La structure matricielle

 

La structure matricielle combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles.

On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.

En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple). Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés, notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple).

Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de décision.

 

III) L’organisation d’une entreprise

 

Pour Henry Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base :

le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services ;

le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend les décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ;

la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ;

le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier...

- l’idéologie :  cette partie la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de l’entreprise.

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